Представляем Вашему вниманию рекомендации, как на практике использовать экономическую добавленную стоимость (EVA).
• Начните использовать EVA как ключевой финансовый показатель: вычтите вложения (годовые расходы на заемный капитал) из прибыли (скорректированная операционная прибыль за вычетом налога).
• Сделайте EVA основанием для более прозрачной, ответственной и подотчетной системы управления, с мощным контролем и оценкой результативности.
• Благодаря возможности принимать решения на местах, создайте на базе EVA прозрачную систему ценообразования во всех филиалах.
• Объедините постоянную реструктуризацию существующих предприятий с осторожным инвестированием в будущие предприятия, чтобы увеличить прибыль.
• Направьте внимание менеджеров на развитие, когда доход превышает имеющийся капитала, а также на перераспределение капитала, если доход меньше стоимости капитала.
• Настаивайте на повышении рентабельности имеющегося капитала, а также на оптимальной структуре капитала (соотношение кредиторской и дебиторской задолженности).
Аргумент против долгосрочной перспективы
Широко распространена точка зрения о том, что менеджеры могли бы работать намного лучше, если бы могли исходить из долгосрочной перспективы. Практических во всех отраслях менеджеры утверждают, что предрассудки в отношении краткосрочной перспективы мешают работать. Но Бернштейн ставит под сомнение эту точку зрения.
Что такое долгосрочная перспектива? Согласно Бернштейну, срок иногда устанавливается для того, чтобы привести рентабельность в обычное состояние. То есть через определенное время трудности (или даже нормальная ситуация) — стабилизируются на «средних» показателях. Еще одно применение периодичности — растянуть решения, которые позволяют компании достичь результатов, на более длительный период времени. Бернштейн утверждает, что долгосрочная перспектива — «это концепция, которую плохо используют и которой злоупотребляют». Он полагает, что точная информация и контроль могут сделать долгосрочные решения менее рискованными.
«В долгосрочной перспективе» — одно из самых популярных выражений в устах бизнесменов и финансистов. Но поскольку под ним понимаются совершенно противоположные подходы, понять его чрезвычайно трудно. Многие люди полагают, что долгосрочная перспектива — это необходимая часть управленческих решений и будущих инвестиций, но, не исключено, что время уже прошло.
В тяжелые времена долгосрочная перспектива может быть полезна. Когда предприятие в упадке, а фондовый рынок в депрессии, мы слышим обнадеживающие фразы о том, как все будет хорошо в долгосрочной перспективе. Даже когда предприятие на подъеме и рынок кипит, акцент на временный характер краткосрочной перспективы воспринимается как ересь. Все хотят, чтобы хорошее длилось вечно, но если необходимо продать свой бизнес на сайте https://www.sitesmexico.com/ представлена полезная информация и практические советы. Частота, с которой люди обращаются к долгосрочному периоду, — это надежный показатель общественных настроений относительно развития экономики.
Долгосрочная перспектива имеет гораздо более широкий смысл. Бизнес-решения, которые превращают теорию в реальность, тоже делятся на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные мы без особых проблем можем изменить. Если же мы погружаемся в определенную проблему, мы выделяем на нее много времени. Мобилизация активов, банковские кредиты или прием временных сотрудников — все это краткосрочные решения. Запуск нового продукта, выпуск 30-летних облигаций и открытие офиса в Таиланде — это долгосрочные решения.
Две концепции долгосрочных решений не имеют между собой ничего общего. Первая утверждает: «И это пройдет». Вторая твердит о глубоком погружении в ситуацию. Красной нитью через две позиции проходит стремление к комфорту в противовес плохим новостям. Долгосрочная ориентация как политика основана на том, что результаты проявятся через определенное время. Ключевое слово здесь — обратимость. Это понятие раскрывает смысл долгосрочной перспективы и ее наилучшее применение относительно будущего. Здесь важно раскрыть все стороны долгосрочной перспективы, как они взаимодействуют и как их использовать, если вы хотите получить бублик, а не дырку от него. Скрупулезный анализ показал, что наличие долгосрочной перспективы как гарантии безопасности имеет намного меньше смысла, чем ее применение в стратегических бизнес-решениях, даже когда стратегия весьма расплывчата.
Всем известно, что плохие времена не длятся вечно, равно как и хорошие. При прогнозировании или планировании вам это утверждение не поможет. Джон Мейнард Кейнс не шутил, когда произнес свой известный афоризм: «В долгосрочной перспективе мы все умрем. Экономисты ставят перед собой слишком простую и бесполезную задачу, если в неспокойные времена единственное, что они могут сказать, это то, что после шторма океан успокоится». В естественной нестабильной системе, характеризующейся неопределенностью, мы неизбежно оказываемся в ловушке краткосрочной перспективы. Или, другими словами, долгосрочная перспектива — не что иное, как последовательность краткосрочных.
Во многом обращение к долгосрочной перспективе объясняется ее близостью к средним показателям и желанием вернуться в прошлое. Убеждает нас, что хорошие времена, так или иначе, наступят и выведут нас из кризиса. Но средние показатели опасны. Они полезны в принятии решений только тогда, когда объединяют и суммируют беспорядочную последовательность событий вроде игры в кости или рулетки. С другой стороны, то, что происходит сегодня, — это последствия вчерашних решений, и то, что мы делаем сегодня, влияет на то, что произойдет завтра. Следовательно, пассивная зависимость от средних величин может нас завести в опасную ловушку.
Маленькое лирическое отступление, в котором содержится вся соль рассказа. Истории присущи волнообразные колебания от хороших периодов к плохим, но история — это не беспорядочная последовательность событий. Ничто в прошлом не происходило просто так. Благосостояние 1990-х формировалось в 1980-х за счет таких факторов, как отмена госрегулирования, реструктуризация, поглощения, закрытия, консолидация, увольнения и, больше всего, революция в совете директоров и новый акцент на интересах акционеров. Последствия ИТ-революции в 1990-х были весьма серьезными, но я утверждаю, что жажда инновации никогда не победила бы без тех конкурентных условий, которые были созданы в 1980-х. Глубокие изменения в государстве и бизнесе того времени были спровоцированы ужасными ошибками 1970-х как в публичной политике, так и в бизнесе. И так далее, и тому подобное, все пути ведут к началу времен.
Какая из историй прошлого повлияет на будущие события? Неужели мы узнали так мало, что будем повторять ужасы Первой мировой войны, 1930-х или 1970-х? Приведет ли уникальный опыт 1990-х к аналогам, имевшим место в прошлом? Но если долгосрочная перспектива не содержит опыт или смысл для современного мира, то долгосрочные средние показатели, ориентирующиеся на прошлое, тоже не имеют смысла. Зачем же мы так носимся с этими цифрами?
Мы можем учиться на ошибках прошлого, но опыт 1990-х содержит в себе заряд для будущего. Не полагайтесь на спокойное море сегодня. Равновесие — это экономическая абстракция, эффективная на страницах учебников, но бесполезная при разработке планов. Даже если нет подъемов и спадов, нельзя предсказать, на каком уровне мы окажемся.
На уровне совета директоров контекст долгосрочной перспективы меняется. Лидеры компании специализируются на поиске свободной ниши или неравновесия, поскольку именно здесь можно ухватить свой шанс: неразвитые рынки, перспективные продукты, производство и маркетинг, которые ждут своей очереди. Большие экономические перемены влекут за собой соответствующие общественные изменения, не больше того.
Если уже принято решение выделить деньги на занятие свободной ниши или капитализацию, его нелегко пересмотреть. Только оптимисты принимают людей на работу, когда компания находится на вершине успеха. Это опасное предприятие — решить построить новую фабрику, открыть новый рынок за рубежом, запустить новое лекарство, приобрести компанию из другой отрасли или модернизировать процесс производства. Если вы ошибетесь, то вынуждены будете раздавать долги. Люди, которые не могут выдержать пресс необратимости, обычно идут работать на Уолл-стрит или в одну из контор Сити, где активы ликвидны, а отменить решения гораздо легче.
С точки зрения преимуществ долгосрочные бизнес решения содержат в себе гораздо больше риска, чем обратимые решения. А с другой стороны, долгосрочные перемены могут быть менее рискованными, чем краткосрочные. Все зависит от того, можем ли мы управлять риском необратимости. В этом процессе участвуют два ключевых фактора: информация и контроль.
Долгосрочная перспектива была бы менее рискованной, если бы мы могли предсказать будущее. Если бы будущее было известно, нас бы не беспокоила необратимость решений. Но это лишь мечты — мы никогда не будем владеть всей информацией. Но чем больше информации, тем лучше. Кроме того, мы почти всегда имеем возможность отложить решение, ожидая дальнейшей информации. Поступление новой информации в момент выписки чеков имеет гораздо большую ценность, чем та же информация, полученная после того, как жребий брошен. Решительность восхищает, но имеет смысл на этапе получения информации, до шага к долгосрочной перспективе.
В чем смысл отсрочки? Считайте отсрочку возможностью подождать или даже отказаться от решения вовсе. Главный детерминант ценной возможности — это нестабильность возможных последствий. Очень нестабильные результаты повышают ценность возможности, поскольку плохой результат стоит не больше, чем время, потраченное на ожидание информации, тогда как хороший результат принесет гораздо больше выгод. Следовательно, ценность отсрочки — это функция неопределенности, предостерегающая от необратимых решений. Если возможность закончилась в тот момент, когда корпорация вложила свои деньги в новый проект, ожидая больше информации, лучше выбрать метод максимального ускорения. На самом деле, возможность отсрочки — по сути, часть стоимости капитала, минимально допустимый уровень, доказывающий необходимость тщательной оценки долгосрочной перспективы. Иногда ценность этой возможности может условно поставить минимально допустимый уровень выше стоимости капитала.
Второй элемент риск-менеджмента в долгосрочных решениях (во всяком случае, должен быть) — это контроль. В типичных инвестициях в обратимые активы, такие как акции или облигации, владельцы или кредиторы играют пассивную роль, в действительности, не имея возможности противоречить менеджменту корпорации. В отличие от них, менеджмент может постфактум варьировать параметры необратимых решений и стабильных активов, за который несет ответственность. Например, руководители могут изменить цены, модернизировать производственную линию или заменить персонал.
Практически нет решений настолько нерушимых, что их нельзя пересмотреть. Все зависит от обстоятельств. Способность пересматривать решения по существу означает способность превращать долгосрочную перспективу в серию краткосрочных. Чем выше уровень контроля, тем короче перспектива.
Несмотря на свою популярность, концепция «долгосрочной перспективы» во многих случаях обманчива и бессодержательна. Долгосрочная перспектива прошлого почти ничего не говорит нам о перспективе, с которой мы столкнемся в будущем. Но в принятии бизнес-решений она важна. Как бы там ни было, нам не следует переоценивать, несомненно, рискованные планы по созданию новых возможностей, выходу на новые рынки или запуска новых продуктов. Учитывая комплексность поступающей информации и контроль, почти всегда можно разделить долгосрочную перспективу на более короткие временные отрезки, обеспечив гибкость и уменьшив риски.